2014年的中國租車攤上大事了！神州租車榮膺第一股，Uber速推人民優(yōu)步，滴滴和快尋求轉(zhuǎn)型，易到發(fā)力商務租車，P2P在爭議中崛起，互聯(lián)網(wǎng)重構了中國的租車版圖，不過這一行的信息不對稱仍然嚴重，這里備點兒干貨，權做分享。
Zipcar和他的繼承者們
租車創(chuàng)新的始作俑者是Zipcar，2000年它閃亮登場時曾經(jīng)身披五彩光環(huán)，身后更不乏奔馳Car2go、大眾Quicar，寶馬DriveNow這樣的大牌追隨者，從“美國雅典”波士頓起家的Zipcar小心翼翼的圈定了第一批年輕高知的消費群體，以大學校園為中心進行市場營銷，它的創(chuàng)新理念和共享精神成為一種時尚，把自己打扮成傳統(tǒng)租車顛覆者的公關包裝也很討巧。
2011年4月的成功上市，意味著灰姑娘Zipcar從此告別過往的天真浪漫，變身循規(guī)蹈矩的公主。偉大的創(chuàng)新終究有一天要變成平庸的贏利模式，這是任何企業(yè)逃不脫的夙命：對投資者負責！也是在那時，Zipcar的局限漸漸暴露了出來。
為了吸引年輕高知群體，Zipcar打破不為21歲以下顧客服務的慣例，為學生群體爭取更低的保險費率，這一作法的間接后果是Zipcar三分之二的會員集中在35歲以下，高端商務用戶嚴重不足。相比之下，Enterprise克隆的WeCar，瞄準大型企業(yè)園區(qū)，Hertz的Connect專攻社區(qū)，服務對象雖有差異，共同點是都比Zipcar賺錢。2010年，Zipcar凈虧1400萬美元，2012年上市之后單季仍然虧損42萬美元，它的資本魔力終于煙消云散，2013年當Zipcar被自己誓言顛覆的正統(tǒng)租車公司Avis budget收購時，虧損已經(jīng)高達5000萬美元。
發(fā)跡于校園的Zipcar終究無法把小眾時尚的創(chuàng)新變成高效的贏利模式。
Zipcar的中國繼承者們也是境遇堪憂，例如最早的嘟嘟快捷租車，由360的幾名員工創(chuàng)辦，意圖通過小圈子里的口碑傳播完成原始積累，再尋求快速擴張，在經(jīng)歷嚴重挫敗之后，2013年的嘟嘟已經(jīng)轉(zhuǎn)型O2O家政服務。嘟嘟之后堅持不懈的是車紛享和易多，但他們與Zipcar面臨一樣的死亡螺旋：
你很容易得到100個乃至1000個發(fā)燒級原始用戶，這些人愿意了解和嘗試各種創(chuàng)新，樂觀看待風險，但你很難在更廣泛的群體中拓展用戶，如果VC沒有足夠耐心，你從先驅(qū)變?yōu)橄攘业臋C率一定激增。
商務租車：Uber和他的小伙伴
Uber代駕和Lyft拼車差不多同時問世，模式雖有差異，資本市場卻使用相同的估值模型。始于2007年的Lyft最早也是從大學起家，2012年的估值翻了3倍，可惜2014年初，Uber估值已經(jīng)破百，達到182億美元，可謂火的冒泡。
Lyft與Uber同為出行創(chuàng)新，估值何以天差地別？關鍵在于服務。拼車主要是熟人之間的互動，Lyft創(chuàng)業(yè)之初大談朋友文化，也是得益于此，雖然這有利于從心理上拉近雙方的距離，避免過分商業(yè)化，但溫情色彩也淡化了應有的服務職能。
Lyft畢竟不是交友神器，所謂朋友文化只能算一個插曲。相比之下，Uber更關注服務的本源，雖然它的價格并不親民，但更人性、更出色、更關注細節(jié)的服務讓消費者感覺物有所值，瞬間體會土豪的快意。當然，在中國主攻一線城市的Uber在資源上仍然依賴私家車，短期內(nèi)免不了黑車的質(zhì)疑。
Uber的核心優(yōu)勢是相對清晰的贏利模式。Lyft一直諱談收入，而Uber宣稱利潤高達20%，帶司機服務因其定位于高端商務群體，在價格策略上一向有很大的操作空間。
當初Uber高調(diào)進軍北京，引得一票科技媒體捧場，這是沿用了它在歐美屢試不爽的公關手法，旨在動援民間力量倒逼監(jiān)管機關，在Uber的帶動之下，中國追隨者如易到用車也狀若癲狂，宣稱反攻美國本土，AA租車攜手特斯拉和小時代大玩公關戲法，快的打車適時推出1號專車，騰訊的嘀嘀專車也蠢蠢欲動，一片喧囂的背后，暗示這個市場已經(jīng)處在激變的前夜。
這桌牌局中Uber雖是莊家，但能否胡牌卻殊難逆料，商務租車在中國的發(fā)展必走高端路線，如果只是與現(xiàn)有的出租車競爭，不但風險大增，也沒有明確的商業(yè)前景。
P2P租車：出行革命的前戲
租車行業(yè)的后來者是P2P，在P2P金融啞火之際，P2P租車卻悄然竄紅，它所倡導的共享終于和自助范兒是公眾喜歡的調(diào)調(diào)兒。按照P2P的邏輯，這個模式激活了私家車的存量資源，而社區(qū)服務的興起解決了需求問題，P2P樂觀的認為在資源和客戶兩個層面擁有了無限的增長潛力。
其實，P2P的價格優(yōu)勢是一個偽命題，因為它并非像自詡的那樣減少了中間環(huán)節(jié)讓利于民，而是剝離了租車公司最核心的服務職能來實現(xiàn)的。剝離服務、單純突出價格的P2P更像一只有毒的蘋果。P2P的風險并不在于政策和法律，隨著機制的完善，這些也許不久都會迎刃而解。P2P的真正局限在于它只是一個簡單的尋利游戲，不可能創(chuàng)造優(yōu)良的服務體驗，這就喪失了一個商業(yè)模式應有的核心價值。為了圈定初始用戶，P2P不得不力推免傭服務，這也使其缺乏清晰的贏利模式。
2013年10月進入中國的PP租車宣稱保持著月均50%的高速增長，不過從網(wǎng)站流量、APP下載量幾個核心數(shù)據(jù)來看，無論是PP、寶駕還是友友，目前都還是小眾狀態(tài)，雖然在資本市場故事連篇，但確實還沒有爆發(fā)的跡象。
時下的國內(nèi)P2P租車都是復制Getaround，后者所謂鄰居對鄰居的點對點服務，被認為有利于建立租賃雙方的心理安全防線，PP、寶駕、友友、凹凸這些國內(nèi)的追隨者大談社區(qū)化服務，醉翁之意正在于此，但這個邏輯其實很值得商榷。
私車分享給熟人會增加額外的安全系數(shù)�。窟@個結(jié)論似是而非，在一個正常的社會中，騙車和丟車的風險總是有限的，P2P租車在服務環(huán)節(jié)所出現(xiàn)的種種問題，并不會僅僅因為租賃雙方是熟人就迎刃而解。P2P經(jīng)濟是一個漸進而漫長的過程，在人性和心理層面，不存在跳躍式發(fā)展的可能，任何環(huán)節(jié)的失控都將導致整個模式的崩潰，共享經(jīng)濟的普及需要長時間的心理準備和社會信用體系的建立，如果匆忙在流沙般的地基上，猛蓋亭臺樓閣，一切終將是海市蜃樓。
拼車：老牛吃嫩草的雞肋創(chuàng)新
10月20日，Uber終于把人民優(yōu)步帶到了中國，它和UberX一起完善了Uber的品牌矩陣，人民優(yōu)步在上海、廣州、深圳、成都、杭州和武漢六個城市同時投入運營，給市場發(fā)出了強烈的刺激信號，數(shù)十款拼車軟件如雨如春筍般突然冒出。
自從Lyft帶著兩撇粉胡子的小車滿街亂跑之后，人們認識了拼車行業(yè)，而人民優(yōu)步的出現(xiàn)似乎印證了這個行業(yè)的熱度，其實這個判斷正好墮入了Uber的奸計。人民優(yōu)步是公益性品牌，Uber并不指望通過它來贏利，它的作用僅在于為Uber在蔓延全球的爭議風浪中賺取口碑，籍以轉(zhuǎn)移公眾視線，同時又可以在資本市場狙擊Lyft等拼車創(chuàng)新，可謂一箭雙雕。
拋開Uber的腹黑不提，存在拼車需求的中國市場是否真有拼車商業(yè)模式的空間很值得觀察，中國人都有自己的生活和社交圈子，工作和居住又非常集中，一線城市大多是潮汐式的交通，愿意并且接受拼車的人早就自己抱團組隊了，無須他人幫忙，而且類似的模式早在BBS時代就已泛濫成災，卻從沒真正火過已經(jīng)說明了問題。
神州租車們的生意經(jīng)
很多人以為神州、一嗨代表了傳統(tǒng)租車，其實，中國最傳統(tǒng)、最鄉(xiāng)土的租車業(yè)態(tài)早就被他們消滅了！回想汽車時代降臨時，市場上最為高調(diào)的是今日新概念、首汽租賃這樣的租車公司，那個時候，媒體逢年過節(jié)總忘不了采訪一下租車公司，臺詞幾乎雷打不動：價格漲了不少，車都租光了！
彼時的今日新概念被目為創(chuàng)新公司風頭無兩，不僅有自己的俱樂部，還與中信銀行發(fā)行了聯(lián)名信用卡，開業(yè)的城市多達45個，網(wǎng)點超過80家。2007年以后，神州租車們的迅速崛起顛覆了租車行業(yè)的游戲規(guī)則，今日新概念獨享紅利的時代由此終結(jié)，隨之而來的是給它致命一擊的價格戰(zhàn)。
2010年，得到聯(lián)想旗下君聯(lián)資本12億投資的神州租車發(fā)動了第一波價格戰(zhàn)，一嗨租車獲得高盛7000萬美元B輪投資之后跟進，整個行業(yè)的價格水分被迅速排干，傳統(tǒng)租車公司躺著賺錢的時代終于結(jié)束，2012年以后，今日新概念銷聲匿跡了，而國企背景的首汽租賃仍然痛并快樂的生存著。
租車行業(yè)看似簡單粗放，其實精髓在于資本和成本的雙手互搏。
了解這個行業(yè)只需關注3個數(shù)據(jù)：ADR(單車日租金)、Revpac(單車日均收入)和EBITDA(息稅折舊攤銷前利潤)，贏利模式與連鎖酒店有些類似，規(guī)模為王，贏者通吃，典型的馬太效應。
荷包充盈的好處顯而易見，規(guī)模越大的租車公司集采成本越低，抑制折舊的能力越強，這個邏輯在上世紀就由Hertz和Enterprise這樣的歐美巨擘做了實證，全美30%的新車會由租車公司消化，定期回購早已約定俗成，低價集采+廠商回購+汽車金融會讓汽車廠商和租車公司成為一個利益共同體，特別是在汽車市場高度飽和之后。當然，前提是租車公司突破了反哺汽車廠商的規(guī)模臨界點。
對租車公司來說，重資產(chǎn)不再成為包袱之后，很容易輕裝上陣，假如ADR不變，當然是規(guī)模越大的公司越賺錢，而Revpac和EBITDA數(shù)據(jù)的意義會更加凸顯。以神州租車為例，隨著車隊規(guī)模從2011年的大約2萬輛擴充到2014年的5.5萬輛，Revpac從2011年逐年提升成為常態(tài)，2011年為112，2012年為125，2013年為142，2014年Q1為171，與此同時，EBITDA則從2011年的2.7億竄升到2013年的10.6億。規(guī)�；�會催生2個邊際效應，即單店成本的下降以及人車效率的提升。
神州租車們掌握著中國最成熟的租車市場：面向個人消費者的長短租自駕業(yè)務，這個市場由今日新概念等公司啟動，又由神州租車這樣的巨擘進行了多年的培育，已經(jīng)開花結(jié)果。在可預見的將來，仍將是個人出行的主要形態(tài)。但租車公司的心魔正在于此，它必須小心“諾基亞現(xiàn)象”，即在企業(yè)擁有最大份額，最多客戶和最佳贏利能力的時候，未能居安思危。從這個角度來說，如果未來神州租車們的觸角向自駕業(yè)務的域外延伸，我們不應感到驚奇。
------------------------------------------------------
五種租車模式誰主沉��？最終只有市場能夠給出答案！
無論多么優(yōu)秀的創(chuàng)新，最終都要接受普羅大眾的檢驗，如果只在創(chuàng)新小圈子里尋找支持者，這不是嚴謹?shù)挠脩粽{(diào)研。租車行業(yè)的前景無庸置疑，未來的商業(yè)模式一定是打通出行服務的全產(chǎn)業(yè)鏈，多元化是必由之路。 |
